一个好的商业模式具有以下优点：

规模扩张和缩减过程平稳进行。

撤回条件现已明确，即使失败也能将损失降到低。

这样更容易向周围的人解释价值创造机制，从而增强你的影响力以及让利益相关者参与其中的能力。

此外，商业模式没有一的“解决方案”，方案因公司而异。正如上文商业模式介绍中所述，近年来，多种商业模式特征的融合变得越来越普遍。

因此，按需付费或免费增值模式的元素可能会被添加到产品销售模式中。当多种商业模式像这样交织在一起时，结构化就显得尤为重要。

此外，由于财务资源、销售渠道和人力资源的不稳定性，中小企业可能需要频繁地调整其商业模式。因此，不仅要熟悉商业模式本身，还要熟悉创建商业模式的思维方法（框架）。

什么是商业模式画布？

商业模式是对“如何创造价值并将其交付给客户的逻辑和结构化描述”。然而，将价值创造机制可视化并不一定能简化业务。商业模式是一种“保留复杂性”的结构。然而，这种复杂性也可能阻碍利益相关者的理解。复杂性也可能成为构建商业模式者的障碍。商业模式画布是一种可以解决构建商业模式过程中相关问题的工具。

商业模式画布的起源

让我们更深入地了解一下商业模式画布（Business Model Canvas，简称BMC）的由来。BMC是由Yves Pigneur和Alex Osterwalder开发的全球标准化工作流程。截至2022年，它被公认为描述商业模式通用的工具。商业模式画布是一个极其简洁的单图，由九个主要元素（模块）组成。它可以可视化任何规模的商业模式，从个体企业到大型公司。

以下是构成商业模式画布的九个要素。

客户细分

这项内容定义了“价值的接受方”。然而，与其简单地称他们为“客户”，不如描述“客户的工作”，这样才能构建更详细的客户画像。除了年龄、性别、职业等信息外，还必须包含客户所处的具体情况（例如，想要打发无聊时光、想要在周末短时间用车等等）。这与一般的客户细分有所不同。

价值主张 (VP)

这部分描述了产品或服务为提升客户满意度 (CS) 及其满足的需求所提供的价值。关键在于具体阐述产品或服务所提供的价值，而不仅仅是列出产品或服务名称。例如，对于汽车共享服务而言，相关内容可能包括：能够通过电脑或智能手机实时预订车辆；能够根据心情或用途选择驾驶的车辆；以及无需支付固定费用即可使用车辆。

由于价值主张 (VP) 会根据业务内容和客户群体而变化，因此可以使用价值主张设计图等工具来更详细地阐述价值主张。

CH（频道）

确定接触客户群体的渠道和方法，包括客户接触点、广告和营销方法、分销和销售渠道以及售后跟进方法。

客户关系 (CR)

决定与每个客户群体建立何种关系。具体而言，这可能涉及客户培养和维系，例如“利用社交媒体开展营销活动”或“为特定会员提供积分优惠”。

RS（收入流）

描述客户产生的收入类型、收入产生时间以及价格水平。如果您在工作日按标价销售以提高品牌知名度，并在周末通过折扣和限时促销提高利润，那么折扣和限时促销就是您收入来源的核心。如果您采用循环计费模式，例如每月会员费，则属于收入来源。其他收入来源还包括售后服务、维护和运营成本。

关键资源 (KR)

描述创造价值所需的资源。换句话说，就是使商业模式有效运作所需的资产。除了生产设备等有形资产外，程序、网站内容、客户数据等无形资产以及分销系统也属于关键结果 (KR)。

关键活动 (KA)

描述执行您的商业模式并创造价值所需的各项活动。例如，对于一家餐厅而言，这些活动包括“开发采购渠道”、“招聘和培训厨师”以及“招聘和培训门店运营所需的人员”。此外，请列出运营业务所需的所有行动，例如生产制造、供应链、市场营销、市场调研和人员招聘。同时，描述您与其他公司不同的特点，例如“小规模运营”和“小批量、频繁交付”，以清晰地阐述您的商业模式。

KP（合作伙伴：关键合作伙伴）

描述构建商业模式所必需的“商业伙伴”及其网络。重点在于列出“不可替代的商业伙伴”。

成本结构 (CS)

描述您商业模式运营所需的成本。以餐厅为例，这些成本包括人工成本、食材成本以及水电煤气费。此外，运营公司网站所需的域名维护成本和服务器成本也属于成本服务 (CS) 的范畴。将成本服务分为固定成本和可变成本，有助于理解成本削减策略。同时，请务必说明这些成本是相对较高还是较低。这将有助于阐明您产生这些成本的原因。